martes, 13 de octubre de 2009

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO:

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc, fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco después que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de productos y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada esta, Smith –un fogueado veterano, con fama de ser muy directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto porque había interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo:

Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna! Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda salida. Reynolds miró a Brewster y notó que su expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ese era el motivo principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara.

Mire usted, -le dijo- , quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho.

Sí, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la molesta idea que había hecho algo equivocado e injusto. ¿Qué tanto lo conoce? Preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí?.

Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos:

No lo conozco mucho todavía, pero pienso que sí lo hirió.

Maldición, eso es imperdonable, dijo Smith.

A continuación marcó el teléfono de su secretaria para pedirle que llamara a Brewster y le pidiera que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que solo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo.

Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así. Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un gracias.

Y aprovechando que está aquí, jovencito –prosiguió Smith-, quiero aclararle unas cuantas cosas en presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse que las personas como yo no tomemos decisiones estúpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habríamos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto –dijo extendiéndole la mano al joven en señal de despedida- tiene usted toda mi confianza y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.

PREGUNTAS:

1.- EN SU OPINIÓN, ¿QUÉ CONSECUENCIAS TUVO LA EXPLOSIÓN DE SMITH EN LOS DEMÁS GERENTES PRESENTES EN LA JUNTA?

La primera seria que los que estaban informados con respecto a a que Brewster era nuevo en el cargo piensen que se apresuro en juzgarlo y que fue muy duro con él.
La otra que los que no estaban informados del reciente ascenso de Brewster avalen su reaccion ya que no seria dable que alguien encargado de un cargo tan importante no conosca la informacion requerida.

2.- ¿LE DEBÍA SMITH UNA DISCULPA A BREWSTER? ¿POR QUÉ?

 Miremoslo desde 2 puntos de vista.
- Si le debia una disculpa porque se apresuro en juzgarlo, sin embargo sino se disculpaba no era que sea malo, porque su reacción se debio a que no sabia que Smith era nuevo en el cargo. Tambien hay que mencionar que Smith tenia cierta culpa por asistir a una junta de la que no estaba informado y exponerse a las criticas que le podian hacer por su ignorancia en el tema que le fue consultado.

3.- ¿CÓMO RESPONDERÍA USTED AL TIPO DE DISCULPA QUE RECIBIÓ BREWSTER?

De buena manera, entiendo que solo fue un mal entendido, que no lo hizo intencionalmente y trato de demostrar que no se equivocaron al darme la responsabilidad de dicho cargo.

4.- ¿QUÉ HARÍA SI SMITH TRABAJARA DEPENDIENDO DE USTED? ¿SI USTED DEPENDIERA DE SMITH?

Trataria de estar informado respecto a todos los productos y de tener siempre la información actualizada para el momento en que sea requerida.

5.- ¿CÓMO DEFINE SMITH LAS RESPONSABILIDADES DE BREWSTER EN SU CALIDAD DE SUBGERENTE DE PRODUCTO? ¿CÓMO DEFINE SU PROPIO ROL COMO GERENTE GENERAL?

Como un cargo de gran responsabilidad en donde no valen las escuzas y que tiene que tener un planeamiento estrategico adecuado ya que la forma en la que estaba trabajando no era la correcta.

3 comentarios:

Ricardo Tello dijo...

Muchas gracias me ayudo un monton

Anónimo dijo...

Excelente aporte. Saludos

Unknown dijo...

Gracias , era trabajo grupal

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